Comment guérir votre "inforexie" !

par Frédéric Turcotte

Conseil Recherche Concurrence inc.

Dans le répertoire des affirmations classiques liées au renseignement concurrentiel, en voici deux qui ont une très bonne cote : "Vous ne m'apprendrez rien sur eux, on les connaît" et "Comment allez-vous faire pour obtenir cette information ? " Ces deux phrases que l'on entend très souvent illustrent bien les deux grandes difficultés de la veille concurrentielle. Premièrement, prétendre utiliser pleinement l'information disponible sur les tablettes de la compagnie ou dans la tête de quelques-uns de ses dirigeants pour prendre des décisions d'affaires éclairées et, deuxièmement, ne pas être ouvert sur les très grandes possibilités qu'offre une gestion intelligente des sources d'information. Examinons un peu ces deux aspects différents mais qui se recoupent dans le processus de veille.

Ce n'est pas toujours facile de faire connaissance avec un ou une dirigeant(e) de compagnie pour lui dire que le renseignement concurrentiel est un &laqno;must» pour sa compagnie et que l'on peut lui en apprendre, malgré le fait qu'il est en affaires depuis 30 ans dans ce secteur d'activité comparativement à trente minutes pour celui qui se retrouve en face de lui. Cependant, de la plus petite compagnie à celle qui est une filiale d'une grande compagnie internationale, il y a des quantités impressionnantes d'information à trouver et à analyser pour aider le dirigeant d'entreprise à prendre les meilleures décisions. N'oubliez pas les chiffres mentionnés lors d'une chronique précédente : 7 % de l'information qui entre dans une entreprise est traitée et la quantité d'information qui inonde les compagnies double tous les cinq ans.

Il réside donc, à l'intérieur de l'entreprise, des individus qui en savent beaucoup sur les compétiteurs et leur environnement et qui ne demandent qu'à être mis à contribution dans l'effort de la direction de l'entreprise à faire de la veille. Les ventes, le marketing, la production, la comptabilité, les ressources humaines, etc. sont tous des secteurs qu'un veilleur doit utiliser. Il faut développer un réseau interne efficace et des outils pour utiliser au maximum les contacts effectués mensuellement à l'extérieur de l'entreprise et le réseau externe de connaissances des employés.

Le même travail d'organisation de l'information écrite qui circule à l'intérieur de la compagnie doit être effectué. Quels sont les abonnements aux périodiques spécialisés ? Quel usage fait-on du centre de documentation, est-il passif ou actif ? Est-ce que les rapports de vente peuvent être bonifiés d'une section observations ? Comment cette nouvelle source d'information doit-elle être gérée ? Est-ce que l'on observe des faits qui nous surprennent lors de discussions même les plus informelles avec des gens de l'industrie ? Est-ce que ces faits sont rapportés, analysés et transmis aux bonnes personnes?

Mettre en place une veille au sein d'une entreprise demande de mettre tout le personnel à contribution peu importe son

niveau. Il faut reconnaître les nombreuses possibilités internes et les maximiser.

Les sources externes, lesquelles ?

Il existe une quantité astronomique de sources pour une entreprise qui veut mettre en place une veille concurrentielle. Bien entendu, les besoins définissent en grandes parties lesquelles seront utilisées en premier lieu. L'objectif ici n'est pas de procéder à l'énumération de ces sources secondaires qui sont tout aussi variées que nombreuses mais d'attirer votre attention sur certaines qui ne semblent pas si évidentes à première vue. Lorsque l'on parle de journaux, périodiques, brochures, répertoires, bulletins internes, etc., on pense souvent à la gestion de grande quantité de documents. Il s'agit de sources essentielles au travail du veilleur et il est largement facilité par le traitement numérique de cette information sur des serveurs commerciaux. Les outils de recherche et l'indexation sont performants et il est possible de retrouver des pièces d'information variées à des coûts relativement abordables. Dialog Corp. (nouvelle compagnie formée par l'acquisition de Dialog par Profound), Datastar, Dow Jones, Lexis/Nexis, Reuters, etc. ne sont que des exemples de ces "supermarchés" de l'information. Ces sources sont disponibles très souvent en utilisant Internet comme accès et la plupart sont assez user friendly pour être capable de s'y retrouver après un peu de temps. Mais, et il y a un mais, il n'est pas possible de faire de la veille sans connaître précisément ses besoins, sans valider ces informations écrites et sans analyser ces données. Les sources secondaires d'information rapportent des faits qui sont parfois interprétés (par un journaliste, un chercheur ou autres) ou encore délibérément publiés avec de fausses données ou avec des inexactitudes. Internet est un bon exemple du danger de distorsion de l'information écrite. Derrière une page web, il y a quelqu'un qui a bien voulu publier cette information et choisir quoi dire et comment le dire. Une autre contrainte est le temps entre le fait rapporté et l'information publiée. Il peut se passer des semaines, des mois et même plus, nous avons donc entre les mains une information qui risque d'être différente de ce qui est écrit.

Le renseignement concurrentiel ne doit donc pas reposer sur des seuls faits écrits de sources secondaires. La démarche est plus complexe et la véritable information pertinente se retrouve dans la tête des personnes qui sont des concurrents ou qui uvrent dans des secteurs connexes à celui qui nous intéresse. Les sources primaires sont la clé d'une veille sérieuse qui s'appuie sur des faits publiés ou rapportés dans des textes de toutes sortes. Les sources sont très nombreuses et il est toujours surprenant de faire la recension des milliers d'articles et de sources d'information disponibles. Notre dirigeant sceptique qui croit tout connaître serait bien surpris...