Devancer la concurrence et le changement

par Frédéric Turcotte

Conseil Recherche Concurrence inc.

Vous êtes en affaires? Est-ce que vous pouvez nommer trois de vos principaux compétiteurs et leurs principaux produits et services? Avez-vous une idée sur ce qu'ils vont faire dans six mois? Qui est celui qui fait votre travail au sein de ces firmes?

La réalité économique dans laquelle les entreprises opèrent aujourd'hui est radicalement différente de celle d'il y a quinze ans. Comme entrepreneur, est-ce que vous constatez la présence accrue de compétition étrangère? Est-ce que vos clients sont de plus en plus exigeants et vous imposent de modifier vos produits ou vos services pour demeurer compétitifs?

Si vous répondez oui à l'une ou l'autre de ces questions, vous avez peut-être besoin de vous intéresser d'avantage au renseignement concurrentiel. Lorsqu'une entreprise utilise le renseignement ou la veille concurrentielle, elle utilise un processus de collecte d'informations sur des compétiteurs et le marché dans lequel ils évoluent, en fonction de besoins clairement définis. Par la suite, elle analyse cette information pour la transformer en actions.

L'UTILISATION DU RENSEIGNEMENT CONCURRENTIEL

La veille concurrentielle est à la fois un résultat et un processus. Après avoir déterminé des besoins précis, l'information obtenue est appliquée à des actions concrètes, elle devient "pro-active", génératrice d'actions au sein de l'entreprise. Son usage est multiple et la veille se révèle très importante dans la prise de décision. Dans plusieurs grandes entreprises, l'unité de veille concurrentielle est située au sein de la direction de la planification stratégique, à proximité de la haute direction. Dans d'autres cas, elle peut être rattachée à plusieurs divisions.

Le renseignement concurrentiel est souvent présenté comme un cycle qui comprend quatre étapes: la planification, la collecte, l'analyse et la distribution des résultats aux bonnes personnes et au bon moment. C'est très souvent un facteur clé de réussite d'un programme de veille. Si le rapport du veilleur comportant une dimension hautement stratégique d'un compétiteur demeure sous la pile de dossiers ou dans le tiroir pour trois mois, ce n'est pas de la veille. Le résultat de la veille peut donc s'appliquer au sein de la planification, pour les fusions et acquisitions, pour la publicité, le marketing, la recherche et le développement, les ressources humaines, la production, etc... bref il y très peu de secteurs de l'entreprise qui ne bénéficient pas du renseignement concurrentiel. Examinons quelques exemples:

L'établissement des prix:

Une compagnie spécialisée dans le verre déposait une soumission de 18 000. $ pour remplacer les fenêtres d'une église. Sans vérifier, ce que les compétiteurs offraient comme prix et services, elle obtint le contrat. La plus proche soumission était de 76 000. $.

Les acquisitions:

Après avoir suivie les activités d'une dizaine d'entreprises en Europe grâce à une veille commerciale pour identifier des cibles d'acquisition, la compagnie Dugros a fait son choix et a besoin d'en savoir plus sur une entreprise allemande. Après quelques semaines de travail et une vérification plus approfondie, l'analyse conclut que la cible n'est pas rentable et que sa technologie est incompatible. Dugros a sauvé des milliers de dollars en "due dilligence".

La R&D:

Votre secteur de R&D travaille depuis deux ans sur un nouveau procédé industriel. La vérification attentive des

brevets permet de conclure qu'un procédé similaire a été breveté au Japon il y a six mois.

LE MARKETING ET LES RESSOURCES HUMAINES

L'exemple connu de la chaîne d'hôtels Mariott qui envoya une équipe de veilleurs dans quatre cent établissements concurrents pour prendre des notes sur: la disposition des savons dans les salles de bains, la qualité des serviettes, des réceptionnistes et de leur capacité à résoudre des problèmes, de l'insonorisation des murs (en simulant des activités nocturnes dans la chambre voisine), bref une foule de détails importants à connaître sur la concurrence. Des directeurs régionaux furent rencontrés par des chasseurs de têtes pour savoir quels étaient leur salaire et les conditions de travail.

Ces quelques exemples illustrent l'utilisation de la veille concurrentielle. C'est toujours en fonction de besoins précis, les "Key Intelligence Topics" que s'amorce le travail de renseignement. Qu'est ce que vous voulez vraiment savoir? A cette première question, une deuxième s'impose dans la définition du mandat de veille: qu'allez-vous faire de cette information?

Le succès que l'on obtiendra en veille dépend beaucoup des contraintes du milieu, de la façon dont on structure la collecte et l'analyse de renseignements et l'usage que l'on fait de ces informations stratégiques.

Les contraintes sont liées au temps, à l'argent disponible pour effectuer le travail, aux difficultés de collecter l'information dans un secteur d'activité donné, la priorité des besoins, etc... Est-ce que je serai obligé d'envoyer des veilleurs sur le terrain? Comme disait Yogi Berra: "On apprend beaucoup en observant", le nombre de camions de livraison qui quittent le matin, le nombre de pied carré d'un édifice, etc... Est-ce une entreprise locale? Avec des divisions? Où elle opère à l'étranger avec des partenaires qui peuvent nous en apprendre sur la cible principale.

L'information recueillie est de deux types. Elle peut être de nature qualitative (des perceptions de la clientèle ou d'anciens employés) ou quantitative (des états et résultats d'opération, des prix de vente, etc.). Les sources sont: "primaires" lorsqu'elles proviennent directement d'une personne ou d'une organisation impliquées. Par exemple, lorsque vous parlez au directeur de plancher dans l'usine qui répond à vos questions sur l'utilisation de telle matière première, du même coup il vous identifie le fournisseur que l'on peut appeler par la suite. Le travail de veille commence cependant bien souvent par des sources "secondaires", des articles spécialisés, des banques de données, tous les documents écrits qui peuvent nous en apprendre sur un compétiteur.

La veille concurrentielle est donc un puissant outil de management qui s'applique à tous les niveaux de l'entreprise. Le monde change, les alliances et la compétition sont monnaies courantes. Entre le moment de la dernière chronique et aujourd'hui, on ne peu plus parler des "Big Six" dans le domaine des grands bureaux de comptables, il y a eu une fusion et il ne reste que quatre grandes firmes et dans quelques mois, seulement trois. Les entreprises qui ne sont pas alertes face au changement disparaîtront, tout simplement!