par Daniel Allard

Jean-Claude Ducharme, le directeur des services internationaux à la Caisse centrale Desjardins, au siège social de Lévis, n'a pas voulu me faire sortir de son bureau sans une copie d'un article de huit pages de l'édition juin 2002 de L'Expansion Management Review. Signé par Jean-Paul David, le texte présente un modèle d'analyse des stratégies d'internationalisation des PME, le modèle Mercadex-Desjardins, qui a le grand mérite de nettement clarifier les options à la disposition des dirigeants d'entreprises, lorsque le moment de penser marchés étrangers s'impose.

Fruit d'un projet de recherche mené par Mercadex International grâce à la collaboration de la Caisse centrale Desjardins du Québec, la démarche voulait examiner le processus décisionnel du dirigeant de PME face aux options stratégiques d'internationalisation s'offrant à lui, mais aussi mettre au point un outil au service de la réflexion du dirigeant dans le cadre de la formulation et de la validation d'une stratégie.

D'entrée de jeu, l'auteur mentionne que toutes les PME n'ont pas forcément intérêt à s'internationaliser. « En revanche, tous les dirigeants de PME doivent planifier une croissance durable de leurs affaires dans un marché qui ne cesse de s'internationaliser... [et] les PME internationalisées affichent une productivité supérieure à celle de PME sédentaires... » insiste Jean-Paul David, qui enseigne aussi à l'École des HEC de l'Université de Montréal.

Selon la théorie de l'internationalisation par apprentissage, dite de l'école d'Uppsala, une PME accroîtrait sa présence sur les marchés étrangers de façon graduelle, évoluant vers des stratégies de plus en plus sophistiquées au gré de l'acquisition de connaissance et de son expérience sur la scène internationale. .La réalité actuelle démontre de moins en moins cette approche trop mécanique. Le processus d'internationalisation d'une PME n'est pas linéaire et il peut même être réversible, avec des replis stratégiques. Au surplus, une stratégie d'internationalisation doit être définie pour chaque nouveau couple produit-marché. En effet, présumer que la même approche s'appliquerait indifféremment quel que soit le produit/service ou marché visé à l'étranger aurait quelque chose relevant plus du hasard que de la stratégie.

Cela dit, une fois le marché identifié, comment s'y intégrer, par délégation (via un distributeur), par coopération (partenariats stratégiques), par contrôle (ventes directes et/ou ouverture d'un bureau de ventes)?

Reprenons la belle métaphore de l'auteur qui permet d'illustrer la signification du niveau d'intégration possible au sein d'un marché étranger: « Le président d'une PME ... amorce une relation d'affaires au Brésil. Dans le cadre d'un voyage sur place, le dirigeant devra avoir recours aux services d'un chauffeur pour ses déplacements s'il ne peut s'exprimer en portugais et ne connaît pas la ville (niveau de délégation). En revanche, s'il parle couramment le Portugais, mais ne connaît toujours pas la ville, il peut décider de conduire lui-même son véhicule, assisté d'un co-pilote (niveau de coopération). Enfin, s'il s'exprime couramment en portugais et se sent également à l'aise pour se déplacer dans les rues... il peut conduire lui-même son véhicule sans assistance aucune (niveau de contrôle). »

Ce n'est pas tout. Ensuite, comment le pénétrer: par des options simplement transactionnelles, plutôt contractuelles ou carrément structurelles?

Reprenons la métaphore de l'exemple avec le Brésil: « Selon la nature du projet et la fréquence de ses visites... [le dirigeant] cherche à déterminer la façon idéale de disposer d'une voiture pour ses déplacements. Suivant le modèle Mercadex-Desjardins, un mode transactionnel se traduirait ici par la location au jour le jour d'une voiture... En revanche, une approche contractuelle impliquerait par exemple qu'il souscrive un contrat de location-achat d'une voiture où, à terme... le locataire peut choisir d'acheter le véhicule.... Enfin, le mode structurel reviendrait tout simplement à acheter le véhicule. »

Une foule de variables viennent encore influencer le choix de la meilleure stratégie à privilégier. Quelles sont, pour l'entreprise, les connaissances des us et coutumes, de la langue et du marché étranger visé? Quelle capacité de production utiliser, quel type de produit, comment l'adapter à la demande, les questions de brevets, de marques de commerce? Face au marché, l'importance du service après-vente, du support technique, de sa structure et de sa taille, la perception à l'égard des produits étrangers, le degré de rivalité, etc. Et cette liste est loin d'être exhaustive.

Tableau 1

La méthode Mercadex-Desjardins a évidemment ses limites, mais la seule visualisation des quelques tableaux qui la résument, comme celui que nous reproduisons ci-haut, sont déjà une petite mine d'or d'aide à la prise de décision pour tous les dirigeants d'entreprise.