Résumé

• LES ENJEUX STRATÉGIQUES POUR L'ENTREPRISE
• LE CAS DES MULTINATIONALES
• LE CHOC DES CULTURES
• COMMENT TROUVER LES BONS FOURNISSEURS ÉTRANGERS?
• LES 15 PAYS AYANT LES PLUS HAUTS NIVEAUX DE COMPÉTITIVITÉ DEPUIS 3 ANS
• LES CAS DE GARANT, PRÉVOST CAR ET PROCYCLE
• CONTRAIREMENT AUX EXPORTATIONS, LE QUÉBEC CONCENTRE BEAUCOUP MOINS SES IMPORTATIONS

par Daniel Allard

Pas besoin d'importer des conférenciers de l'autre bout de la planète pour parler d'importation à Québec. C'est déjà une observation intéressante. C'est effectivement avec des conférenciers uniquement du Québec que le colloque « IMPORTER: savoir acheter pour mieux vendre » a offert une programmation très équilibrée, toute la journée du 7 avril 2003, à une bonne soixantaine de participants présents dans un pavillon de l'Université Laval.

« Votre présence en si grand nombre nous fait plaisir car, vous le savez, l'importation n'est pas un sujet à la mode. Les États préfèrent exporter: cela rapporte revenus et emplois », signait la professeure Nicole Lacasse, présidente du colloque, dans le cahier du participant. Même les entreprises préfèrent mettre l'emphase sur leur performance à l'exportation, preuve de leur dynamisme et de leur ouverture sur les marchés internationaux. Pourtant, exportation et importation sont très intimement liées. On doit même se rappeler que dans nos sociétés modernes, l'un ne va pas sans l'autre. Au niveau des entreprises, il est effectivement possible de ne faire qu'un côté de la médaille du commerce international. Une petite compagnie peut très bien exporter un produit totalement de fabrication locale. Inversement, une autre pourra ne vendre que sur son marché local des produits qui auront nécessité un apport de pièces importées. Mais à l'échelle des grandes entreprises et de la société en général, si la règle n'est pas obligatoirement l'équilibre en matière de balance commerciale, la réalité des marchés d'aujourd'hui est complexe et impose les approvisionnements en pays étrangers.

Les exemples présentés au colloque le montrent d'ailleurs bien. Prévost Car a besoin de 20 000 pièces pour fabriquer chacun de ses autocars de luxe. Pour les moteurs, les transmissions, les essieux, tout doit être importé, car Prévost Car n'en trouve pas au Canada. Ce qui fait que globalement cette compagnie réalise 50% de ses achats hors du Canada.

« L'achat international joue un rôle clé pour assurer la compétitivité des entreprises et une gestion stratégique de l'approvisionnement permet d'améliorer la performance », expose Nicole Lacasse, aussi directrice de la Chaire Stephen-Jarislowsky en gestion des affaires internationales. C'est d'ailleurs officiellement cette chaire qui organisait ce 14e colloque de la série Faire affaires à l'étranger, en collaboration avec Centor (Centre de recherche sur les technologies de l'organisation réseau) et la Chaire de recherche en ingénierie d'entreprise, également de l'Université Laval.

L'art de l'approvisionnement commande donc une dose de stratégie. Mais commençons par le commencement, en prenant conscience que pour chaque bien considéré par une entreprise, il n'y a que quatre options possibles:

• Ne pas l'utiliser;
• Le faire soit même;
• L'acheter sur le marché local;
• L'importer.

Dans ce contexte, Benoit Montreuil, professeur titulaire à la Chaire de recherche en ingénierie d'entreprise de l'Université Laval, dit « ATTENTION »! Avec leurs bas prix, leur marché local potentiel énorme, « des pays comme la Chine changent totalement la donne internationale ».

La décision devant continuer de s'appuyer sur la triade de facteurs que sont la qualité, le prix et le service offert, le professeur Montreuil pense que l'analyse devrait couvrir les « POUR » et les « CONTRE » suivant:

L'importation offre POUR avantages:

• accéder à des produits de haute qualité et moins chers;
• acheter des meilleurs au monde;
• cerner les fournisseurs de qualité grâce à ISO et autres certifications;
• contrer à leur propre jeu les étrangers envahissant le marché local.

Alors que CONTRE la décision d'importer, il faut compter:

• être incertain à distance de la qualité du produit;
• toucher le produit avant l'achat est coûteux en déplacement;
• trouver les fournisseurs de qualité n'est pas facile;
• on devient freiné dans sa vitesse de réaction à la non-qualité;
• on devient sujet aux aléas des taux de change;
• on supporte des coûts totaux plus élevés sur le cycle de vie du produit;
• favorise la création de compétiteurs qui casseront les prix une fois qu'ils sauront comment fabriquer;
• exigences de longs délais et de lots importants des fournisseurs;
• difficulté de garantir la vitesse et la fiabilité du service;
• le choc des cultures face aux notions de service.

Une fois prise la décision d'importer, il faut encore se demander si on doit importer le produit complet ou seulement des éléments du produit? Dans le premier cas, c'est plus simple à importer, on a accès à des aubaines sur produit complet et c'est le fournisseur qui gère la complexité du produit. Le second choix donne stratégiquement plus de protection contre l'imitation, plus de flexibilité et d'agilité pour l'assemblage et vous laisse un potentiel de personnalisation, en plus des avantages douaniers avec un produit fait au Canada.

Toujours selon le professeur Montreuil, la vie d'un produit issu d'une innovation est de 1 à 3 ans, car « la minute qu'il est sur le marché, la compétition tente de le copier ». Ce qui fait vite se poser la question: dois-je faire fabriquer à l'étranger mon produit complet ou seulement des éléments de produit? En clair, augmenter sa protection contre l'imitation doit aussi peser dans la balance, contre l'avantage de meilleurs coûts en réduisant le nombre de sous-traitants.

À titre d'exemple, au Québec, les fabricants de chaussures n'ont gardé que le design et la commercialisation, sous-contractant toutes les autres étapes du processus. Un peu comme le géant Nike, qui n'est plus un producteur depuis longtemps. (Retour au sommaire)

Pour une multinationale comme Bombardier, qui achète en moyenne pour 6 milliards $ dans une année, l'approvisionnement devient une fonction hautement stratégique. L'assemblage d'un seul avion implique 55 000 pièces. Et c'est sans compter que Bombardier possède actuellement 14 modèles d'avion. La compagnie exploite, en plus, elle même au Texas, environ 200 appareils qui sont loués en temps partagé et dont il faut gérer la maintenance.

Pratt&Whitney relève aussi tout un défi d'approvisionnement avec les quelque 2000 moteurs qu'elle vend chaque année. Un rythme de production qui s'harmonise aussi avec un fort niveau d'innovation. L'entreprise a développé plus de 40 nouveaux moteurs dans les cinq dernières années en consacrant 18% de son chiffre d'affaires à la R&D. À Montréal, la principale usine du groupe fait 20% de ses achats sur le marché local et 80% en importation.

Une multinationale comme Alcan recherche carrément un fournisseur « planétaire », qui peut livrer partout!

Et pour l'un comme pour l'autre, le long terme a plus d'importance que le court terme dans une stratégie d'approvisionnement. « Nous sommes en Pologne depuis 25 ans et nous avons commencé à récolter les fruits de nos investissements là-bas il y a 10 ans », raconte Martin Beaulieu, le directeur des opérations internationales, Europe de l'Est et Asie de Pratt&Whitney. Une récolte de fruits qui se poursuit! Pour la filiale de United Technologies, la Pologne est aussi ce pays qui vient de lui accorder le contrat de construction des moteurs des 48 chasseurs F-16 signé en avril dernier.

« Notre meilleure ligne de production sort un nouvel avion à toutes les journées et demie. Ça signifie qu'il nous faut 55 000 bonnes pièces chaque jour et demi », explique Pierre Brouillard, le vice-président, Stratégie globale, Sourcing de Bombardier Aéronautique. Ils sont d'ailleurs 120 employés dédiés qu'à l'identification des sources d'approvisionnement, aux études de procédé et à la négociation chez Bombardier Aéronautique.

Les tendances, par rapport aux pays d'approvisionnement de ces multinationales, c'est principalement le partenariat. Pour réduire les coûts. Ce qui signifie plus que simplement réduire les prix. On veut, par exemple, organiser autrement les modes de travail: « En nous suggérant de faire ramasser trois différents tas de poussières par un seul camion plutôt que trois, un de nos clients venait ainsi de réduire cette portion de nos coûts par trois », témoigne Marc Gratton, le directeur international des achats de biens et de services pour Alcan Métal Primaire.

Mieux importer, c'est aussi se soucier de la compétitivité internationale: « Il y a trois ans, certains pays d'Europe de l'Est étaient bons, mais avec leur entrée à l'Union européenne, il y a 10-12% d'inflation. Il faut suivre ces changements », conseille le représentant de Pratt&Whitney. À contrario, de ne pas avoir bien compris la réalité d'un pays avant d'y investir, en l'occurrence la Roumanie, est à mettre dans la colonne des pires coups pour Bombardier. Alors que l'exclusivité signée avec la japonaise Mitsubishi pour les pièces d'avion de 100 places et moins est certainement parmi les meilleurs coups de l'avionneur. L'entente les branche directement avec les ressources du fameux MITI, le puissant ministère du développement économique du Japon. « Quand on vient te voir en disant : Qu'avez-vous à proposer, il y a 600 millions $ à investir en R&D, tu constates que c'était un très bon choix », précise, sourire en coin, Pierre Brouillard.

Que conseillent globalement ces trois experts de multinationales? Avoir une vision à long terme, avoir une bonne compréhension du marché avec une stratégie en conséquence, enfin et surtout, comprendre les autres cultures et s'y adapter.  (Retour au sommaire)

Comprendre les autres cultures! Et ce message provenait de représentants de grandes multinationales, en principe à l'aise avec les rouages du commerce international. Souvent minimisé, l'aspect culturel peut faire toute la différence dans une négociation. Vaut mieux savoir le plus vite possible que lorsqu'un Japonais dit: « Oui », il veut dire: « Je te comprends; je t'ai entendu » et que ça ne veut pas dire: « Oui, j'accepte »!

Un exemple qui est venu à travers la discussion du panel et pour lequel chacun des trois représentants de multinationales a semblé acquiescer très humblement, comme s'ils reconnaissaient avoir tous payé lourdement le prix de l'apprentissage sur le terrain des erreurs en matière de rapports interculturels.  (Retour au sommaire)

L'importance des approvisionnements dans l'entreprise prend facilement une image stratégique, lorsqu'on prend conscience que ce poste de dépense pèse généralement pour plus de la moitié des dépenses. Selon une étude des auteurs Heizer et Render (2001), les coûts d'achat sur le chiffre d'affaires pour l'ensemble de toutes les industries représentent 52%; mais atteint 60% dans l'industrie alimentaire et 67% dans l'industrie automobile. Dans ce contexte, c'est bien beau vouloir importer, mais comment faire pour trouver et choisir ces fameux fournisseurs étrangers?

« La norme au Québec est que les PME changent très rarement de fournisseur », observe Sophie D'Amours, directrice de la recherche et de l'administration au FORAC, un centre de recherche sur la forêt à l'Université Laval. Une observation qui n'est pas surprenante, considérant le défi qui attend ceux qui recherchent le bon fournisseur. Dans son exposé, la professeure D'Amours suggère d'ailleurs le principe du « pipe-line de sélection ». En quatre temps, elle recommande de d'abord choisir le pays d'origine, pour ensuite y lancer des invitations à soumissionner, ce qui conduit à une pré-sélection où il ne reste généralement que 2 ou 3 compagnies, enfin arrive l'étape finale de la sélection.

Pourquoi s'attarder au pays d'origine d'un éventuel fournisseur? Parce qu'il est possible de référer ainsi à des modèles bien distincts. Le modèle du sud de l'Europe (Italie, Espagne, Portugal, Turquie) encourage la créativité. Le modèle du nord de l'Europe (Allemagne, Autriche, Suisse, Japon, Taïwan, Pays-Bas) encourage le développement à long terme. Le modèle anglo-saxon (USA, Canada, Royaume-Uni, Singapour, Hong Kong) encourage l'entrepreneurship.

Sophie D'Amours conseille aussi de s'attarder au niveau de compétitivité des économies nationales en utilisant un outil comme l'index de l'IMD (www01.imd.ch/documents/wcy/content/pressenglish.pdf). Selon ce fameux 2002 WORLD COMPETITIVENESS OVERALL SCOREBOARD, on observe par exemple que pour 2000, 2001 et 2002, ce sont les mêmes 15 pays qui occupent le groupe de tête des pays avec la meilleure compétitivité (voir le Tableau 1 ci-bas). Un critère à ne pas négliger.  (Retour au sommaire)

Note*: Les USA sont le seul pays à avoir conservé le même rang - le premier - sur les trois années. Ces 15 pays étaient aussi en tête de la liste pour 2001, mais dans un ordre différent.

(Source: 2002 WORLD COMPETITIVENESS OVERALL SCOREBOARD, World Competitiveness Yearbook, IMD)

Pour un même produit ou service, avoir un seul fournisseur (dont on dépend, donc!) ou plusieurs (ce qui complexifie la gestion et n'incite pas à la loyauté, entre autres) n'est pas sans conséquences non plus. Il est également important de catégoriser les fournisseurs. C'est à très juste titre que Sophie D'Amours le fait remarquer, en précisant que « l'objectif est d'identifier la catégorie à laquelle devrait appartenir le fournisseur - ce qui influencera les critères de sélection et les efforts investis dans le processus d'évaluation des offres et de suivi des fournisseurs ». En claire, il faut distinguer le fournisseur stratégique, qui a un produit critique pour nous, tout comme le fournisseur de niche, qui nous offre une compétence rare, d'avec les fournisseurs généraux. Et lorsqu'il s'agit d'un fournisseur stratégique ou de niche, autant que possible se peut, il faut le visiter, car c'est important de constater ce qu'il est!

« Le déploiement à l'international du réseau d'approvisionnements accentue l'intérêt que les gestionnaires doivent porter (...)au développement des capacités de leur fournisseur. Et il ne faut jamais oublier que nous sommes en symbiose avec nos fournisseurs, que nous allons nous développer avec eux », termine Sophie D'Amours.  (Retour au sommaire)

Jean Drolet, le directeur planification et achats chez le manufacturier d'outils de déneigement et de jardinage Garant, était venu faire un témoignage au nom de son entreprise. Forte de 330 employés, avec son usine implantée à Saint-François de Montmagny, Garant a les yeux rivés vers l'Asie et la Chine en particulier. Et pour cause, parce que ce qui s'y passe a de quoi bouleverser la rentabilité de toute entreprise qui ne surveille pas ses affaires! Si votre entreprise continue de brasser des affaires uniquement avec Taïwan et la Corée du Sud, où les salaires journaliers moyens sont respectivement de 27 $US et de 30 $US, en ignorant qu'en Chine il est de 4 $US, qu'au Vietnam il est de 3 $US et qu'en Indonésie il n'est que de 1,50 $US, la surprise de l'émergence d'une nouvelle concurrence pourrait devenir fatale.

Jean Drolet, lui, le sait, achetant actuellement en Asie plus de 90 composantes. Une réalité qui ira en forte progression si Garant reste fidèle à son objectif d'atteindre une proportion de 35% de produits importés, comparativement à 12% actuellement et à 5% en 2001. Dans sa stratégie de recherche de fournisseurs asiatiques, Garant recherche même ceux qui ont déjà une expertise du marché nord-américain et qui pourraient justement devenir des compétiteurs menaçants: « Nous aimons mieux les nourrir de nos commandes plutôt qu'ils viennent nous compétitionner sur notre marché », explique-t-il. Garant a un bureau en Chine, à Shanghai, avec ses propres employés, depuis janvier 2003.  (Retour au sommaire)

La compagnie Prévost Car, qui fabrique des autocars de luxe, a aussi un beau défi d'approvisionnement sur les bras: il lui faut 20 000 pièces pour fabriquer un véhicule. Maintenant propriété à parts égales du géant Volvo et de Henlys (qui fait les autobus scolaires Bluebird aux États-Unis), Prévost Car mérite à ce titre une attention particulière. « Lorsqu'on réalise une fiche de fournisseur pour nos propres besoins, l'analyse devient du coup également valide pour tout le groupe Volvo », explique Hélène Gamner, la gérante d'approvisionnement chez Prévost Car, qui est également une ancienne employée de Volvo. Oui, oui, vous avez bien compris! Avec la création chez Volvo d'une méthode d'évaluation de fournisseurs commune à l'ensemble du groupe (SEM: Supplier Evaluation Model), un système pour lequel madame Gamner est d'ailleurs « auditrice en chef » et qu'elle a évidemment implanté chez Prévost Car, voilà une belle prime pour une PME qui réussit à satisfaire les besoins de ce manufacturier. Du coup, la porte d'entrée pour tout l'empire Volvo!

Devenir fournisseur pour Prévost Car (et/ou Volvo) est d'ailleurs un bel avantage qui est loin d'être impossible pour les PME du Québec, puisque cette compagnie réalise 50% de ses achats au Canada, dont de 40 à 42% au Québec. Mais pour les moteurs, les transmissions, les essieux, tout doit être importé, car le constructeur n'en trouve pas au Canada. Et parfois, c'est le vendeur qui a le gros bout du bâton: « Notre fournisseur de tissus contrôle 80% du marché mondial », raconte madame Gamner. Mais autrement, comme Garant, Prévost Car cherche à acheter dans les pays où la main-d'oeuvre est moins élevée: Inde, Chine, Brésil, Mexique et en Europe de l'Est.

Stratégique le rôle d'acheteur? S'assurer de bonnes sources d'approvisionnements peut même mener une entreprise sur des terres insoupçonnées: Prévost Car a déjà travaillé très fort pour s'éviter une situation de monopole à l'avantage d'un fournisseur, en réussissant rien de moins qu'à maintenir sur le marché une entreprise concurrente.

Le cas du Groupe Procycle a aussi été présenté. Le fabricant de bicyclettes beauceron traite avec 95 fournisseurs, dans 10 pays, dont 30 en Chine. Pas moins de 80% des achats de Procycle sont importés et représentent une très grosse part de son chiffre d'affaires de 100 millions $. Le directeur des achats du groupe, Henry Veilleux, a surtout témoigné des prouesses de logistique qu'il faut accomplir lorsqu'un port comme celui de Vancouver tombe en grève et que le tiers de vos fournisseurs sont en Chine. C'est aussi ça l'importation!

Soulignant qu'il oeuvre dans une industrie difficile dominée maintenant par l'Asie, rappelant par exemple qu'il ne se fabrique dorénavant plus aucun vélo aux États-Unis, l'homme ne s'est pas gêné pour dénoncer « qu'il se fait du dumping sur les vélos importés au Canada, actuellement. »

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Commerce Monde #35