Innovation : la leçon de Bombardier

Un des plus beaux fleurons de l’innovation du Québec, la compagnie Bombardier, aura-t-elle été « sauvée » par Airbus en lui cédant le contrôle de sa branche de la CSeries ? Cette conclusion finira peut-être par occuper une place évidente dans les livres d’histoire, d’ici dix ou vingt ans. Mais dans l’immédiat, il n’y a pas une année de passée depuis la fameuse transaction et les éléments démontrant que Bombardier s’embourbait sous le poids d’un si gros défi d’innovation s’accumulent tant, que lesdits historiens rajouteront probablement un paragraphe sur la « leçon » qu’il fallu tirer de cette aventure : ne crée pas une nouvelle génération d’avion qui veut !

Après plus d’une décennie d’efforts de R&D et d’investissements, le fil d’arrivée, avec le succès total, était pourtant tout proche ! Les premières livraisons aux premiers clients étaient acquises. La réputation des qualités technologiques du nouvel avion était confirmée. Mais il manquait certainement quelque chose, car le carnet de commandes ne se gonflait pas tel que supposé. Et la compagnie dut finalement se trouver un partenaire salvateur pour continuer…

Ce Bombardier qui a inventé le Ski-Doo en 1959, commercialisé mondialement le célèbre Canadair pour la lutte aux feux de forêt, développé son propre jet d’affaires – le Challenger -, fabriqué des trains et des rames de métro aux quatre coins du monde… Devenue multinationale, elle n’avait pourtant pas les reins assez solides pour rassurer le coeur de l’industrie mondiale de l’aviation civile.

Que manquait-il donc à la recette de Bombardier ?

Certes des reins solides, mais plus précisément une confiance suffisante pour les clients potentiels. Et ça, aucun gouvernement, aucun programme d’aide public à l’industrie ne pouvait l’apporter d’un coup.

La première preuve qui montre qu’il manquait quelque chose de fondamentale à la recette de Bombardier, c’est que rapidement après qu’Airbus a été confirmé ayant pris les commandes du programme, les potentiels clients, manifestement en attente, se sont vite confirmés en acheteurs en grand nombre. Parce qu’ils avaient dorénavant confiance que les garanties sur leur achat allaient être honorées, que le risque sur 10-20 ans venait de disparaître, comparativement à la formule 100 % Bombardier d’avant.

En venant faire compétition contre les géants Boeing et Airbus dans la catégorie des grands, soit les avions de 100 places et au-delà, Bombardier a stratégiquement quitté sa zone de confort, mais au final fut lentement asphyxiée dans la certification et l’industrialisation d’un avion de nouvelle génération.

DE QUÉBEC À TOULOUSE

Au Québec, on digère évidemment de travers ladite transaction, qui céda « pour un dollar symbolique » 50,01% de la branche CSeries de l’avionneur Bombardier à son rival Airbus. Évidemment, il s’agissait d’une transaction beaucoup plus complexe, mais il est vrai que le consortium européen ne fut pas obligé de sortir son chéquier pour prendre le contrôle des commandes pour rafler une génération d’efforts de R&D à très bas prix. D’ailleurs, à Mirabel, des investissements importants ont été faits par Airbus pour y augmenter la capacité de la ligne de montage des désormais A220-100 et 300. Une dizaine d’expatriés d’Airbus ont également été relocalisés au Québec. Et tout récemment, à l’occasion d’une tournée des activités d’Airbus en Amérique avec la presse internationale, les dirigeants annonçaient « de substantielles réductions de coûts dans le développement et la production du CSeries ». Philippe Balducchi, patron de la coentreprise Airbus-Bombardier chargée du programme A220, affirmant que la majeure partie des réductions de coûts proviendrait de la chaîne logistique, parce qu’Airbus dispose d’un grand pouvoir dans la négociation du prix des pièces.

On touche donc, ici, à une autre faiblesse qu’avait la recette Bombardier à 100 % avec sa CSeries : plus il y avait d’avions produits, plus le déficit du programme se creusait… Même une participation financière stratégique à hauteur de 1 milliard $US du gouvernement du Québec en 2015-16 n’avait pas suffit à solidifier l’édifice…

La leçon devient incontournable, aucun nouvel avion de grande catégorie ne peut être développé jusqu’à terme avec succès sans un soutien financier public, direct ou indirect.

Autre exemple récent de l’importance de l’apport d’un joueur comme Airbus : l’A220 vient de recevoir l’approbation ETOPS de 180 minutes qui autorise l’avion à suivre une route qui peut l’écarter pendant trois heures d’un aérodrome de dégagement. Le petit biréacteur peut donc, désormais, traverser l’Atlantique ou rallier la côte ouest américaine à Hawaï. Pour toute l’histoire, il faut cependant constater que ce dossier vient d’être accepté par l’aviation civile canadienne plus de cinq ans après le premier vol, alors que cette approbation ETOPS est accordée dès la certification sur des Airbus comme l’A350. Bref, l’équipe initiale de Bombardier n’avait pas les moyens de traiter correctement un tel dossier, devant l’ampleur du programme.

Maintenant,
l‘A220 est autorisé à traverser l’Atlantique
en route directe

Bombardier a tout de même réussi à créer un avion de très grande qualité, une réelle prouesse d’innovations et de progrès. Actuellement, les mono-couloirs de 100 à 150 sièges de la CSeries, rebaptisés A220-100 et A220-300 pour rester cohérents avec la terminologie des avions d’Airbus, n’ont pas de réel concurrent. Le jet E2 d’Embraer dérive d’une version d’un avion lancé en 2002 et n’est définitivement plus du même niveau. Et en intégrant la grande famille d’Airbus, la CSeries est venue y remplacer son équivalent (le A319 ou encore le plus petit A318, qui ne se sont jamais bien vendus, et devraient s’effacer au profit de l’A220) pour permettre à Airbus de se concentrer sur des avions plus gros. Novateur, l’avion offre un niveau de confort très élevé dans la cabine et des coûts au siège similaires à ceux de l’A320, un bel avantage alors que les avions de plus petite taille affichent généralement des coûts au siège supérieurs. L’A220 a plusieurs arguments solides face à ses concurrents. Pas plus l’E195-E2, d’Embraer, que vient d’acheter Boeing, ou le propre B737-600 de Boeing, sur le marché du 100-130 sièges, que le le B737 Max-7 sur celui des 130 à 150 sièges, ne sont des appareils de nouvelle génération. Prévu pour être mis en service en 2019, l’E195-E2 n’étant qu’un dérivé remotorisé de l’E195. Et c’est la même chose pour le B737 Max-7.

Bref, sur 20 ans, le marché, estimé à 7 000 appareils, pourrait revenir à 70% à Airbus.

Deux versions :

l’A220-100 (de 100 à 135 sièges, selon les configurations) et l’A220-300 (130-150, voire 160 sièges en version densifiée), l’avion compte beaucoup d’atouts pour rafler une grande partie du marché des 100-150 sièges, estimé par Airbus à 7 000 avions au cours des 20 prochaines années.

LE MARCHÉ, ESTIMÉ À 7 000 APPAREILS, POURRAIT REVENIR À 70 % À AIRBUS

Alors pourquoi une telle opportunité a-t-elle finalement échappé à Bombardier ? Essentiellement parce que l’entreprise canadienne aura cruellement manqué de ressources humaines et financières pour s’attaquer à un si gros défi. Et la simple constatation de l’évolution du calendrier du programme donne ici un argument convainquant : lancé en 2004, la première livraison, de 7 appareils, de la CSeries, n’est intervenue qu’en l’année 2016. Douze ans après son lancement ! Oui, 17 autres ont suivi l’année suivante et ensuite 33 furent encore livrés en 2018, dont à Delta, pour remplacer ses antiques DC 9.

Mais il faut savoir que cette cadence de production dû être réduite par notamment des difficultés de mise au point des moteurs Pratt & Whitney PW1500G. Il faut vraiment avoir les reins solides pour réussir de la grande innovation en aéronautique…

L’arrivée d’Airbus aura clairement décidé les futurs clients du CSeries à se confirmer, trop contents de voir l’avionneur né au Québec épaulé par un des deux grands mondiaux. Rapidement après avoir pris le contrôle du programme de la CSeries, Airbus dévoila deux commandes importantes pour la gamme : David Neeleman – celui qui a cofondé les compagnies WestJet et JetBlue et qui possède en partie Aigle Azur – s’est engagé à acheter 60 avions A220-300 lors du Salon aéronautique de Farnborough de l’été 2018 parce qu’il compte lancer un nouveau transporteur américain connu pour l’instant sous le nom de Moxy; puis JetBlue a également commandé 60 appareils A220-300. Aussi, outre JetBlue ou Moxy, tout récemment, Delta vient encore de confirmer des options pour rallonger de plusieurs dizaines d’appareils ses achats initiaux. Début 2019, ce sont pas moins de 19 clients qui ont commandé 537 avions, y compris des contrats majeurs de 50 avions ou plus, comme ceux de Delta, AirBaltic, Air Canada et JetBlue.

Bref, depuis que le programme de l’ex CSeries de Bombardier est passé sous contrôle d’Airbus le rythme du nombre de prises de commandes a clairement bondi.

Et pour augmenter les cadences, Airbus peut se servir de l’expérience réussie – bien que difficile – de son A350. Mission : augmenter les prises de commandes et les cadences de production, tout en baissant les coûts de fabrication. Un triple défi à la mesure d’Airbus pour faire redécoller le programme CSeries de Bombardier.

Le gros changement se situe donc dans la confiance dans l’avenir du programme que procure la présence d’Airbus. Avec l’avionneur européen, la crainte de certaines compagnies d’acheter un avion sans avoir de visibilité sur la pérennité du programme est définitivement levée. Car ce n’était pas le cas, il y a quelques années seulement, quand les difficultés financières de Bombardier faisaient les gros titres des journaux après les déboires rencontrés dans l’industrialisation du programme : deux ans de décalage, avec des coûts de développement presque doublés à 5,4 milliards $. Ce, même avec le chèque de 1,5 milliard de dollars canadiens signé fin 2015 par le gouvernement du Québec.

Jusqu’à l’annonce du partenariat Bombardier-Airbus (qui implique également le Gouvernement du Québec à autour de 19%) en octobre 2017, l’avion de la CSeries s’était vendu à 360 exemplaires. Début 2019, le carnet de commandes est rendu à 537 exemplaires, dont plusieurs auprès de compagnies comme Delta, la plus grande au monde en terme de flotte. Toujours propriétaire de 30% du programme, Bombardier n’est plus en péril, et la CSeries semble effectivement sauvée.

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Daniel Allard
Rédacteur en chef
Depuis 1997, Daniel Allard a fondé et dirige le cyberjournal Commerce Monde. Il a aussi co-fondé, en 2013, l'Association des sociétés québécoises cotées en Bourse, tout en organisant un Gala annuel des sociétés en Bourse (2008 à 2015). Pour 2018, il vous prépare www.LiNNOVarium.com ...

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