et Dominic Brassard, Ing. MBA (collaboration spéciale)
Quantum Solutions

Les récentes annonces de General Motors (GM) ont provoqué une onde de choque majeure dans les médias. En effet, GM a annoncé des pertes de 1,6 milliards $ pour le dernier trimestre. En conséquence, des mesures draconiennes de réduction de coûts seront entreprises dans les prochains mois.

Au même moment, Toyota enregistre des profits sur une base constante, sa capitalisation boursière est supérieure aux trois grands américains réunis (GM, Ford et Chrysler). Pourquoi ces deux entreprises, à première vue similaires, exerçant dans le même marché, ont-elles des résultats si contradictoires? Où résident les facteurs faisant la différence?

En fait, ces deux entreprises fonctionnent complètement à l’opposé sur le spectre de la gestion de la production. Voyons comment.

GENERAL MOTORS: L'ILLUSOIRE PLANIFICATION DES BESOINS MATIÈRES
General Motors planifie sa production de la façon suivante : Un plan directeur, créé à partir de prévisions de ventes et de commandes fermes, est généré afin de déterminer les besoins en matières pour une période. Ces besoins, après les avoir comparés aux inventaires, sont ensuite jumelés à la capacité de production de l’usine afin de définir exactement à quel moment, chaque pièce sera requise, et ce à chacun des postes de travail. Ceci constitue un plan de production, une cédule figée dans le temps.

En théorie, ce système devrait être infaillible. Mais voilà que la réalité est toute autre, pour deux raisons. Premièrement, une usine de production n’est pas une entité figée dans le temps; au contraire une usine fait face à une multitude de changements, chaque jour, chaque heure, chaque minute. Ces événements, totalement imprévisibles, prennent la forme de bris d’équipements, d’absentéisme, de ruptures de stock, de variations d’inventaires, de problèmes techniques et j’en passe.

Vous comprendrez que ces événements modifient les besoins de l’usine et rendent la cédule de production déphasée avec la réalité. Pas de problème! Se disent les planificateurs de GM, nous n’avons qu’à augmenter les lots de matière, donc les stocks, afin de pallier à ses changements mineurs. Ces « stocks de sécurité » vont nous sortir du pétrin! Erreur! Les planificateurs oublient un élément trivial. Les stocks, en plus de coûter très chers à la compagnie, sont générateurs de gaspillages encore plus coûteux. Ainsi, les stocks élevés cachent les faiblesses du système de production de General Motors.

Deuxièmement, puisque le plan directeur est en partie créé à partir de prévisions de ventes et que les ventes réelles sur le terrain diffèrent des prévisions; ceci contribue à augmenter les stocks de produits finis. Lorsque ces derniers sont trop élevés, la compagnie est donc dans l’obligation de vendre à rabais des milliers d’unités, réduisant d’autant ses profits. Le manque de flexibilité du système de production de l’entreprise crée un effet de surproduction.

TOYOTA: LA FLEXIBILITÉ AU SERVICE DU CLIENT
Toyota voit les choses d’un tout autre œil. Les gens de Toyota comprennent que des événements aléatoires se produisent continuellement dans l’usine. Ainsi, au lieu de camoufler les effets néfastes de ces événements en augmentant les stocks, ils améliorent sans cesse leur système de production afin que ce dernier acquière la flexibilité permettant de s’adapter à ces changements.

Le système de production de l’entreprise est à ce point flexible, qu’il permet de fabriquer simultanément des modèles différents, sur la même chaîne d’assemblage. De cette façon, Toyota s’ajuste à la demande du marché plus rapidement que ses compétiteurs. Non seulement l’entreprise a-t-elle la capacité de s’ajuster à la demande du marché, mais elle le fait en gardant ses stocks au niveau le plus bas possible, diminuant ainsi ses coûts de production. Ce système de production, permettant autant de flexibilité est appelé « système en flux tiré ».

LE FLUX TIRÉ EST-IL APPLICABLE CHEZ-VOUS?
Vous vous demandez sûrement si un tel système est applicable pour tous les genres de productions. La réponse est oui, mais pas n’importe comment. Puisqu’il n’existe pas de solution tablette, chaque cas doit être analysé et considéré comme étant unique. On ne peut pas faire de « copier-coller » dans l’implantation de systèmes de production en flux tiré. Ce genre de système a été implanté avec succès dans des entreprises ayant peu de volume de production et des produits non-standards, donc totalement différentes d’un manufacturier automobile.

En conclusion, vous n’avez pas à vous poser la question si le flux tiré est applicable chez vous. Vous connaissez maintenant la réponse. Vous devez plutôt vous poser deux questions : Êtes-vous du type General Motors ou Toyota? Si vous êtes du type GM, désirez-vous initier les actions afin de devenir comme Toyota?

* ACTIVITÉ DE FORMATION : Systèmes de production en flux tiré *

Développement PME organise une activité de formation portant sur cette thématique et vous propose aussi une visite de l'usine Comact à St-Georges où un système de production en flux tiré a été implanté.

Pour plus d'information : cliquez ici

Fait à Québec le 9 novembre 2005.

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